作者： 雷火电竞首页 来源： 日期：2024-08-25 12:46
【编者按】本文作者张岳维总顾问师，自1988年大学材料系毕业即投身台湾积体电路、LCD、LED的高科技制造行业，从基层工程师一路历任到品质、营运副总等高管。
关于找对方法如何练就台湾半导体的高效执行力（八）
【编者按】本文作者张岳维总顾问师，自1988年大学材料系毕业即投身台湾积体电路、LCD、LED的高科技制造行业，从基层工程师一路历任到品质、营运副总等高管。曾就职于华邦电子、友达光电、晶元光电，现任职于众行管理顾问公司。
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高效执行力的建构练就不断动脑找方法的执行力
主管用权力帮属下走出舒适圈，但权力不代表执行力。
举例来说，曾经有一位资深质量主管，她在负责一个很重要的质量项目时遇到了一些障碍，起因是客户要求她必须去推动工程部门建立生产的标准化，以避免层出不穷的客诉，然而她推动了一年却没有一点成效，最后总经理找我协助她。一开始访谈，她跟我抱怨说：“兵怕管不怕官，虽然我的官很大是品保的高阶主管，可是那些制程部门、设备部门的工程师，并不会把我的要求放在第一顺位啊。
我觉得总经理说我推动不利，有点委屈，为什么总经理他不跳下来帮我督促其他的高阶主管配合呢？大家都在怪我推动标准化，造成工程师不断的离职。这是一件对的事，对公司也是好的，结果现在反而把员工的离职，都怪在我们部门身上。”听完他的诉苦我吓了一跳，心想怎么会做标准化反而做到员工会不断的离职呢？同时也认为这是个蛮有趣的辅导案例。
这位主管接着说：“我也不愿意这样子啊，可是良率一直出问题呀，客户已经不耐烦。
如果我们今天不做，明天就会后悔啊，总是要经过这一段的阵痛期。现在我的属下要他们来开会，大家都避之唯恐不及，用各种理由推脱搪塞。当然，最常搬出来的理由就是人员离职了，新手还没有能力去接下工作。
再把不良后果通通归咎在我们部门身上，我心里也不好过。”
原来是这位主管她犯了讲道理的毛病，她只通过不断的跟大家讲应该做的道理，然后就要求属下推动所有的人把所有的标准化都设定上去，发生超规就要写报告，大家照她的方法做下去之后，工程部每天收到上百封不合格单处理不了，造成了很多人因负荷过重而求去。这样空有想法理念，但没有合适的方法，作法自然就偏离目的。
先诱之以利，然后才动之以情，最后才是说之以理
接下来我就开始访谈各单位的主管，为什么做标准化会造成他们工程师大量的离职？归纳后最主要有以下三个问题：
一、 公司以前是师傅带徒弟的工作方式，突然间要大家做标准化，到底标准在哪里，什么才是标准，品保并没有定义清楚，使得大家无所适从。
与此同时，其他同业又在大量的招人，一个往内推，一个往外吸，就让公司损失了很多人才。
二、 一时间要写那么多的文件，同时又要应付生产出货的达标，再加上今年的景气不错，订单持续上升，出货量超过产能，人又流失。
造成蜡烛两头烧的局面，所以工程师们负荷不了便相继离职。
三、 起初大家也都认为做这件事是对的，应该去实施，却发现客诉不减反增，因此心生怀疑，进而抗拒。
了解双方面的困难之后，我的心里面很笃定的认为这家公司是有救的，因为看起来大家都明白这是一件正确的事，而且都认为正确的事去做就对了，所以并没有很大的阻力。最主要的问题出在如何去推动一个项目的软实力，事先没有培养出来，就把没有这种修炼的主管推到风口浪尖上去。
要做一个跨功能的人才不只要有硬知识，还要具备找方法的软实力。首先是要对执行单位先诱之以利，然后才动之以情，最后才是说之以理，如果把这个顺序颠倒了，那一开始就注定了项目的失败。
什么是诱之以利呢？就是用“跟我做这件事能够让你得到什么好处”的角度去解释，说明为什么要做这件事，引发对方的动机跟意愿或是让大家先尝到项目的甜头。
因此我指导这位品保主管，引导他思考客户的客诉主要是哪几个单位，发生了什么样的事，我们是不是先从这几个单位重大的客诉着手，然后跟他们讨论从做标准化，如何可以解决他们的客诉，减轻他们的负担。理出这样的头绪之后，我们就把该做标准化的事情定出了一个轻重缓急、先后顺序的时间表，这时候大家就比较有节奏，而不会遍地开花，反而造成四处烽火。
接着我请品保主管想一想，目前在各单位里面她所熟识，曾经有革命情感的人有哪些人，而且跟她比较能够合作，请她列出清单，之后我们就去找这些互相帮助过的同事博感情，请他们能够优先帮我们进行这些工作的标准化，并给予比较多人力上的支援。
确定布好了桩之后，才将这些单位派出来的工程师召集起来，开始教他们怎么做标准化，告诉他们如何订定标准。
要有配合的作法，先给出可行的方法
刚开始，很多人都是带着惶恐疑惑的眼神来参与会议，因为说实话，没有人知道什么是标准，表单内一堆写着「是否正常」这虚应的非操作型定义的条文。这时我向他们解释道：“标准化其实没有那么恐怖，它并非毒蛇猛兽。
客户要求我们做标准化的时候，我们不必反问客户标准为何。所谓的标准化，就是把我们平常已经在做的事情，尽量的写成操作型的定义，让执行者能够在规定的范围之内去操作，不会产生变异。”大家一听到原来标准化并不是给客户稽核的后，便卸下心防，平心静气的注意我们的提示：“其实标准化就是说、写、做一致。
如何做到呢？很简单，就是找出一个很会做的师傅，然后请问他说你怎么做的。然后，再找一个文书处理员，把他说的写下来，叫做写你所说的，然后把这些写下来的文件条文化、表格化的处理之后，清楚定义什么是正常的数字范围，例如流量在10-20为正常范围。
新进的操作员就依循这些文字跟表格从事训练，以后就可以做你所写的。总之，标准化就是这三个方法，说你所做的，写你所说的，做你所写的。”经过这样子简单的说明之后，大家的脸上就露出了微笑了，原来标准化就是这么的实际与简单。
大家就纷纷的回去找资深的师傅开始进行这三个步骤。
接下来我们就打铁趁热，把几个做得好的单位的标准化拿出来示范，并且把标准化的成效已经发挥出来，而使得客诉率下降的单位做公开的表扬。
这时候大家看到对他们有利的事已经浮现了，就有更多的单位愿意配合，把原先没有发生客诉的部分也赶快拿出来，补强标准化的程序。不到半年，整个标准化的工作就完成了，而客诉率也随之大幅下降，赢得客户的赞赏，顺利把年度的业绩达成，皆大欢喜。整个项目完成之后，建立了公司标准化的制度，也留下了好几位学会如何不断动脑找方法推动项目，软实力的人才。
如何练就台湾半导体的高效执行力
如何练就台湾半导体的高效执行力
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【作者简介】
张岳维总顾问师，自1988年大学材料系毕业即投身台湾积体电路、LCD、LED的高科技制造行业，从基层工程师一路历任到品质、营运副总等高管。曾就职于华邦电子、友达光电、晶元光电，现任职于众行管理顾问公司。
专长：灯塔智能制造工厂建厂及管理
领导培育
半导体、Mini/Micro LED 的ZDTQM系统建构
著作：高效问题分析与改善EPAI、飞机图取代鱼骨图
使命：传承高质量生产管理思路及手法给高科技主管
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